一个互联网应用，针对网民的某种需求进行开发，通过运营就能获得客户。但是，能不能将互联网应用最终做成互联网商业模式，还需要过下面的三个关口：
第一：这个应用是不是可以做大的商业模式。如果是一个小众领域，比如我们汽修行业的汽车轮毂改装领域，虽然利润率很高，专业性和客户粘性也很强，但是要做成一个百亿销售规模的模式是不可能。所以能赚钱的未必能做大，对一个商业模式来说不能做大也是白搭。
第二：要看你给网民带来的是什么样的价值。也就是说网民凭什么到你的网站上来找你。有一些网站提供的不对称信息没有太大价值，他们就靠烧投资人的钱来贴补进不对称信息中，从而让这些不对称信息显得有价值。一旦补贴停止网站吸引力立刻锐减，用户立刻流失殆尽。这样的网站即使融到再多的资也不可能做成模式。
第三：要判断是否有能力形成正向的商业回报。这一点往往会被很多年轻创业者和新入行不久的投资人所忽略。他们的观点是互联网本身就是一个免费大餐，只要你能做大，能吸引网民，眼前的亏本可以忽略不看，在创业之初完全不需要考虑商业回报问题。等到规模做大后，要么形成垄断挤垮对手，要么进行模式转换将流量导入其它模式赚钱，最差也可以通过卖流量进行广告分成。其实他们忽略了一个严酷的现实，就是互联网高度发达的今天，一个互联网模式所产生的商业回报能力往往没有想象得那么强。这里就涉及到本文要谈的商业模式的成本价值核算问题。
任何商业模式获取一个客户都是有成本的，我们叫“客户获取成本”（它有一个洋名字：Custom Acquire Cost，简称CAC）。另一方面，你的客户都会给你带来回报，我们把这种回报称之为“客户终生价值”（洋名字叫：Custom Lifetime Value，简称CLV）。一旦你的CAC成本大于CLV收益，那就是你这个模式的硬伤，不管融多少钱都没有用，越做赔越多死定了。因此任何一个商业模式都需要过成本价值核算这一关。
互联网是一个开放的环境，客户的选择权多而且容易变动。因此在互联网上的客户获取成本CAC一般来说都会超过传统商业模式的CAC。有很多刚开始的创业者的大脑中一直默认为互联网很大很大，网民很多很多，只要在网上开设一个业务，就能忽悠到大把大把的用户到自己的业务中。这种想法是很天真很天真的。在大多数情况下，互联网的CAC成本比传统实体方式的CAC成本要大得多。这就是有很多网站做到后来就发现了：还是靠地推来获取客户更靠谱些。
关于商业模式的成本价值核算的文字看起来是不是太深奥了。下面举一个实际点的例子。比如时下比较火的垂直电商模式。为什么有垂直电商融资规模做到十多亿元的规模还是做不出来最后要死？就是因为垂直电商需要不断为网上的客户流量投入CAC成本，这些成本可能要超过一般实体店铺的成本（垂直电商获得一个网络成交买家的平均CAC成本一般都要80元至200元或更高的广告费）。而电商花费CAC买过来的客户基本上是冲着便宜而来的，我们把这类客户群体称之为：“比价客户”。这类客户群体的特点是：东西我都要高档的，对于相同的商品价格要最便宜的。而后就是哪个网站便宜我就到哪里买。比价客户有钱但却是冲着便宜来的，忠实度几乎没有。因此比价客户的CLV收益往往不高。想想看电商花了一百多元宣传成本买来的一次网络成交只能赚取几十元甚至更少的回报，其模式的商业模式就存在严重的问题了。因此靠单纯的“便宜+广告轰炸”的模式，只能吸引广大的比价客户，而却在获得CLV收益上缺乏手段。最终你还是会死在自己花钱买来的比价客户手里。
下面的这幅图中，中间的虚线就代表核算平衡线。商业模式评估下来落在平衡线的上方，那么说明商业模式目前是不成功的。假如你现在做的创业不巧落在这个区域怎么办呢？没有关系的，许多的互联网商业模式都是在失败区初创起来，然后通过运营完成向成功区的穿越。问题提出来了：怎么才能实现从失败区到成功区的穿越呢？
经营方向可以先从想办法降低CAC成本入手。提供的互联网服务对客户的吸引力越高，CAC成本就会自然越低。要做到这一点，就要求提供的互联网服务要比已有的传统商业模式有价值。从另一个角度看就是：“是否能提高某种已有商业模式的运转效率”。还是拿汽车轮胎行业举例。汽车轮胎从轮胎制造厂生产出来后，要经过“工厂—代理商—零售店—车主”这么几个环节。其中工厂的任务是生产轮胎并进行品牌推广和广告宣传。代理商环节的作用有2个，第1是向工厂垫资。就是在轮胎最终销售到车主之前先把货款结给工厂。这样工厂在制造环节中就不用找银行贷款而直接找代理商拿包销货款就可以充自己的流动资金了。第2个作用是建仓库存放货并完成向零售店的配送。而零售店的作用是门店备货和商品展示，并直接向车主提供安装和售后等服务。初步研究一下这几个环节，如果你设计的互联网商业模式是消灭代理商环节。做法是拿投资人的钱给工厂垫资，然后自己找仓库自己找驾驶员给零售店配送。那么从本质上来看并没有提高商业运转效率。从目前轮胎代理商只有3到4个毛利点的情况看，传统轮胎代理商的毛利空间已经被工厂和零售店从两面压榨得很低，其运转效率也被充分开发已经没有提升空间。所以替代代理商的互联网模式应该行不通。而如果你设计的互联网模式是不仅跳跃代理商还要取代零售店，那么可能就不能那么轻快的膨胀发展了。
那么可不可以将注意力转到想办法提升CLV收益产出呢？你很聪明，答案是肯定的。很多互联网商业模式在初创的时候CLV都不高。但发展到一定阶段后，就能形成可观的CLV回报。这也是互联网最具魔力的地方。还是以垂直电商为例。由于垂直电商的CAC成本一般都不容易压下来，那么其业务模式的关键就看能不能进一步提升CLV收益来覆盖CAC成本。一个可行的办法就是垂直电商的水平化运营。比如你是一家卖婴儿奶粉的垂直电商。当你把奶粉卖到妈妈的手里后，你还可以进一步向妈妈推销孕妇健身服务、早教服务等等……。这样就能在一个客户身上进行水平化销售升级方式来提升CLV收益。
水平化运营的一个关键是客户对你现有的垂直产品和服务的高度认可。这个认可度可不是对你的“低价”的认可，应该是对你带来便利性或提升产品服务品质感受的认可而带来的放心。只有客户产生了这样的放心度才有可能接受你的水平化营销。水平化运营的另一个关键是你有多大机会去向客户进行水平化营销。当一个客户在享受了你提供的垂直产品服务后产生了满意度，这个时候最佳的水平营销机会来了。如果你能不失时机地想办法进行水平化营销或后续营销铺垫，那么你肯定就发了。这2个水平化营销的关键点对于一个传统的实体零售店来说，由于有同客户进行面对面交流和提供体验式服务的的便利条件，所以是很容易实现的。但是作为互联网运营商来说，要隔着互联网同客户互动，而且对于O2O运营商来说有许多环节通过合作的第三方实体来完成的情况下，要很好的做到水平化运营难度确实极其的大。
而有些垂直服务由于服务层次比较低，要向上推销更多服务确实很困难。例如O2O洗车服务。车主即使对你洗车很满意，也不会将更赚钱的快修服务放心地让你做，毕竟洗车的技术取向同修车是完全不同的。
另一个常用的提升CLV方法是：“比价经营法”。具体做法是将客户的一次消费经历分解成可比价的“硬产品”和不可比价的“软服务”两个部分来报价。其中可比价的“硬产品”多是标准化的产品。而不可比价的“软服务”多是一些没法简单定义标准的产品或是服务类的东西，比如：独有的特色产品、各种体验式服务、订制化的个性产品、限量版签名版产品、软件增值服务、后续维护服务等等。比价经营法充分利用人们只关注产品本身的硬价格，而忽视软价格的心理，通过低价的硬产品来吸引大量的比价客户，然后通过提供优质的软服务来获取CLV回报。这种比价经营法在提升客户满意度方面非常有效，而且对竞争同行的杀伤力也很大。
例如：现在很多汽车4S店可以在汽车价格这个硬产品价格上不盈利甚至贴钱，而在代办车险、买车贷款及售后维修等软服务上挣回CLV，用的就是“比价经营法”这一招。如果你是一个O2O运营商而且是只卖硬产品给客户，而通过线下的合作商家提供软服务与你配合的话，你的这个商业模式就很有可能最后沦为典型的“冤大头O2O”模式，亏自家水肥他人田，从模式上就决定了是做不长久的。
对于互联网模式来说，如果直接从客户身上获取CLV回报总感觉力不从心，那么就要想办法调转刀口对准其它的地方去剁CLV收益了。在前几年互联网完全处于眼球经济的年代，大多数网站的CLV收益确实不是直接从的客户身上获得，而是通过模式转换，从商家或广告商哪里获得。如果你是一个垂直电商或是O2O运营商又该咋整呢？因为你是面向零售可以直接收取客户货款，马上就有一个办法：可以采用所谓的“现金流经营法”。就是尽量放慢结给厂家或代理商的货款，利用这个负债结算周期制造出庞大的现金流。然后通过这个现金流用其它方式牟取CLV回报。这样就算你的销售价和采购价相等，只要能够腾挪出足够的账期就可以获取可观的CLV回报。负债经营法的关键是能不能给出充足的好处让厂家给你账期铺货。比如能够对厂家的商品起到展示作用；或是能确保有稳定的销量；或是能够提升商品的品牌档次；或是能够卖掉长尾商品等等。除了最常用的负债经营法外，还有很多不直接从客户获取CLV的巧妙方法，比如：采用会员制方式，通过入拉老鼠会的模式来收取会员费来得到回报；倒卖电子折扣券的方式来获利的方法等等；这些高级CLV方法如果用得好，会使你的公司具有很强的竞争力。
如果在设计商业模式的时候感觉进一步提升CLV收益有难度，所有招都用上确实没咒念了，那么就再扭回头来看看如何想办法来降低CAC成本吧。对于垂直O2O运营商来说，如果能够将其目标客户进行分类，就更有条件只针对其中的一类客户需求定制更加专门的独到的特色的产品或服务，那么这一类客户就会在大脑皮层里面形成对你的强烈印象，于是粉丝就这样形成了。同时也会产生在同类别客户中推荐你的动力。口碑的形成会极大地降低CAC成本。这样就能转而面向垂直细分人群进行运营。如果你能够细致到针对不同的客户类别需求提供不同状态的系列产品服务，那么你也就成功地跨进了一大步。
再进一步分析一下关于粉丝培育中的交易频度问题：如果提供的产品或服务基于是高交易频率市场的（指那些每天或每周都有可能重复的需求），那么一般来说其单笔交易额度也一定不大。那么能提供客户的便利性就是关键。这种情况下开发APP、上门服务等一切有利于带来便利性的举措都是有效的。
而如果面对的是一个低成交率市场（比如我们的汽车轮胎更换服务），同客户接触的次数比较低（可能几个月到几年才会发生一次需求）。这样的市场虽然频度低，但是其单次服务价格却会比较高。所以客户会对产品的价格和服务品质更看重而不是消费的便利性。如果你这时在提升消费便利性上下大功夫，很容易被客户忽略不见；而如果你在降低产品价格和提升服务体验的品质上下功夫的话，情况马上会不同，就很容易激发客户的认同感。很多做细分客户市场的创业者往往看不上低频度市场。但正是在低成交率市场中，一旦取得客户的认可，客户的忠实度反而是长期的而且是顽固的，其水平化营销的机会也多，CLV收益也容易做高。因此如何降低CAC及提升CLV还是要看具体的商业模式细节来进行针对性具体操作。
当然，如果你牛逼可以融到花不完的钱，那就可以采用一些简单粗暴的方法。比如：“硬件买断法”。利用人们对实体硬件的付费习惯心理，通过以BOM价格销售廉价硬件给客户来抢夺客户。再如：“商业贿赂法”，就是直接返现或贴补给客户，最直接最立竿见影。还有“捆绑销售法”等等，这里就不再一一列举了。
听沈博聊到现在，你是不是认为CAC成本越小，对之以CLV收益越大，这样才是好的商业模式呢？很可惜这次你错了。道理很简单，打个比方：如果把资金比作氧气，那么商业模式的CAC越低就是说你活下来只需要较少的氧气。而一间屋子里面有好几个竞争对手的情况下，你就可以通过有意拉低CLV收益的方式，比如通过低价格来限制其它竞争对手的供氧量。只要你的CAC足够低而你又有竞争对手没有的CLV手段，那么同一间房子里面的其他人都无法呼吸了，就只有你能活下来。而屋子外面的潜在对手一看屋子里面窒息的惨烈状况，就不敢往你屋子里面冲了。结果就可以用这种方式夺取所有的屋子并实现垄断，这样商业模式就成功了。所以一个好的互联网商业模式应该是同时拥有低的CLV和更低的CAC才能成立。利用CAC/CLV方式来进行氧气大战是最有后劲的。现在由很多创业公司的思路大多是完全依靠投资人的单方面输氧来进行氧气大战，一般情况下是无法预后的。
另外还一个有趣的现象，创业公司为了完成一轮又一轮融资带来的估值压力，在本来就没有什么竞争对手的情况下也来主动压低CLV来冲高销售收入业绩。这时候创始人往往会讲故事：互联网的战术就是通过补贴形成大规模垄断，进而就可以用简单的“羊毛出在猪身上”手法形成高额CLV回报。如果存在单纯为了融资而进行“VV交换”的做法（用压低商业“Value收益”来提高企业“Valuation估值”），是在搏傻理论的指引下同投资人玩文字数据游戏，会产生恶性循环的效果最终必然导致公司的垮台。这时候接盘的投资人就必须要加倍小心不要被“搏傻”了。
“CAC/CLV问题”就像一个商业模式的照妖镜，能帮助创业者和投资人把握正确的运营方向，在困难时树立应有的信心并找到适合的方法。在确定了商业模式的规模及分析清楚CAC/CLV问题后，就解决了互联网商业模式的主体问题。后面就是相对具体的操作手法和套路的问题了。例如：如何为自己的商业模式设计竞争门槛；如何利用和规避政策风险；如何找适合自己模式的投资资本。
互联网商业模式的设计和创新是一个难度很高项目。在大多数情况下一个成功的模式很难被直接设计出来。靠专家和高手都没用。反倒是有闯劲的新人能够在互联网实践中无心插柳而成的。这些实践者的脑袋瓜里没有条条框框的约束，不会老想着要利用传统资源而被束缚手脚。沈博衷心期望有理想有闯劲的年轻人能创造出一份新的天空。如果你真的能插柳插出革命性的好东西来，并有信心能拉到我这个轮胎店老板的早期投资，说明你已经很棒了。如果你碰到了具体问题，请看一下沈博的文章：“沈博谈创业套路”。里面可能有帮你解决问题的方法哟。如果你只是充满了热情和创业的冲动，那就要先读一下沈博的另一篇启蒙文章：“沈博谈互联网模式（一）：模式分类”。
